Ľudia a zmeny v organizáciách
Vždy existuje WIN – WIN riešenie. To je jeden zo základných predpokladov Teórie obmedzení. Dôvod existencie WIN – WIN riešenia pochádza z vedy a je inšpirované prírodou. V ľudskom svete zasa z presvedčenia, že vo svojej podstate sú „ľudia dobrí“
Toto presvedčenie vychádza aj z predpokladu, že správanie ľudí závisí od ich komfortnej zóny. Pokiaľ sa ľudia nachádzajú v komfortnej zóne, je možné očakávať kooperáciu a podporu. Pokiaľ sú z tejto zóny vytláčaní, tak možno naopak očakávať rezistenciu. Komfortnou zónou môžeme označiť priestor, v ktorom majú ľudia, vo svojom poli pôsobnosti, „situáciu pod kontrolou“.
Pokiaľ sa organizáciám, alebo jednotlivcom nedarí naplniť požadovaný cieľ, zmena je prirodzene jedinou cestou, ako to dosiahnuť. Slovom zmena sa hneď dostávame do situácie, kde vystúpenie z komfortnej zóny je priam nevyhnuté. Či sa nám to páči, alebo nie, bez kooperácie, ľudskej dôvtipnosti, kreativity a zručnosti sa pri realizácii zmien nezaobídeme…
Ak chceme spolupracovať a prekonávať zmeny, tento predpoklad je veľmi nápomocný. Znižuje množstvo konfliktov, ktoré sú spôsobené najmä nepochopením sa a rozdielnymi skúsenosťami. To, čo sa jednej strane zdá byť logické a pravdepodobné, to sa druhej strane zdá absolútne neprípustné a nerealizovateľné.
Často krát sa stretávame na pracovisku s tým, že príde vedúci pracovník s návrhom na zmenu a vo svojom tíme nenájde pochopenie. Prečo? Ľudia sú týmto novým návrhom jednoducho vytlačení zo svojej komfortnej zóny.
Jedným z dôvodov je fakt, že ľudia kvôli nedostupnosti informácií, nemusia mať taký ucelený pohľad na danú problematiku, ako vedúci pracovník. Iný dôvod a myslím si, že podstatnejší je, že sa väčšinou rozhodujeme na základe svojich skúseností. Naše skúsenosti vychádzajú zo spojenia príčiny a následku (príčina = keď, následok = tak). Napríklad jednoduché spojenie: keď bude pršať, tak trávnik bude mokrý.
Spojenie príčiny a následku z pracovného prostredia: keď objednám väčšie množstvo tovaru, tak dostanem lepšiu cenu. Následne vedúci pracovník požiada svoj tím, aby napríklad objednávali menšie množstvo tovaru a častejšie. Malo by to mať pozitívne dopady na spoločnosť, napríklad na tok peňazí. Zo skúseností vedúceho pracovníka a teda spojenia jeho príčiny a následku tieto kroky vedú väčšinou k jasným pozitívnym dopadom. Na základe skúseností a relevantného spojenia príčiny a následku ľudí v tíme (veľa tovaru / lepšia cena) však tím nepredpokladá, že tieto kroky povedú k pozitívnym dopadom na spoločnosť…
Na základe tohto odlišného spojenia príčiny a následku, teda skúseností, možno jednoznačne očakávať rezistenciu danej zmeny. Ako veľká bude, závisí od toho, aké pevné presvedčenie tímu v spojení príčiny a následku je.
Často krát ani po podrobnom vysvetlení príčin a následkov vedúceho pracovníka, neprichádza k relevantnému presvedčeniu tímu. V tom lepšom prípade, ďalším krokom býva, vyjednávanie a hľadanie kompromisov. Je to však správna cesta? Keď skúsenosti vedúceho pracovníka vedú k tomu, že objednávanie menšieho množstva tovaru má pozitívny dopad na tok peňazí, čo spraví následne kompromis s týmto pozitívny dopadom?
Osobne sa prikláňam k postupu podrobného, konkrétneho a jasného výkladu nových príčin a následkov danej problematiky. Po tomto výklade by mala prísť dohoda na testovacej fáze, kde sa môžu všetci presvedčiť o pozitívnych dopadoch tejto novej iniciatívy. Testovacia fáza je podporovaná periodickým reportom výsledkov získaných s tejto novej iniciatívy. Tak isto je periodicky zisťovaný level akceptovania a neakceptovania novej iniciatívy.
Tak isto by som odporučil využiť systém využívaný v Teórii obmedzení, ktorý sa volá „Vrstvy rezistencie“ (angl. The layers of resistance“).
