Teória obmedzení

Teóriu obmedzení (Theory of constraints = TOC) založil a rozvinul Dr. Eliyahu M. Goldratt. Goldratt bol vedec, ktorý sa do sveta biznisu dostal v podstate celkom náhodou.“

O pomoc ho požiadal jeden jeho kamarát, ktorý mal problémy vo výrobe. Vyrábal veľké kurníky pre sliepky. Goldratt začal k výrobe pristupovať ako vedec. Výrobu videl ako komplexný proces, plný nestálosti prostredia. Zistil, že výroba má obmedzenia, ktoré kontrolujú jej výkonnosť. Povedal si, že je to veľmi podobne ako vo fyzike, a tak vznikla Teória obmedzení.

V roku 1984 predstavil TOC verejnosti svojou novelou Cieľ (The Goal). Po celom svete sa predalo niekoľko miliónov výtlačkov. Napríklad Jeff Bezos, zakladateľ Amazonu túto knihu označil ako povinné čítanie pre svojich manažérov. Tento prístup sa postupom času preniesol i do ďalších oblastí ako obchod a distribúcia, projektový manažment, predaj, marketing a ďalšie.

Čo to vlastne je tá Teória obmedzení?

V skratke sa dá povedať, že TOC je metodológia zameraná na odkrývanie systémového obmedzenia, ktoré limituje výkonnosť daného systému. Obmedzenia sa nachádzajú všade okolo nás. Napríklad výkon motora, počítača, ľudské vnímanie či poznanie alebo aj vo vašej firme. Keby obmedzenia neexistovali, dosahovali by sme neobmedzený výkon a takú skúsenosť zatiaľ nemáme. Obmedzenie si môžeme predstaviť ako nejakú hranicu, ktorá nám bráni sa posunúť ďalej. Prekonaním tejto hranice, prekonáme obmedzenie danej hranice, posunieme sa a tým sa zlepšíme, teda zlepšíme našu výkonnosť. Samozrejme tu cesta nekončí, lebo za chvíľu narazíme na ďalšie obmedzenie, ktoré, keď sa chceme opäť posunúť, budeme musieť prekonať. A takto to ide dookola.

Keď sa niekedy budete nachádzať v situácii, že neviete ako ďalej, myslite na to, že niekde je obmedzenie, ktoré vám bráni sa posunúť. Nájdite ho. Ako Goldratt hovoril ani obloha nie je limitom v zlepšovaní sa.

Prečo by sme mali chcieť obmedzenia prekonávať?

Sedieť len tak nečinne v kresle nás asi veľmi nemotivuje obmedzenia prekonávať. Na to, aby sme boli motivovaní obmedzenia prekonávať si musíme stanoviť nejaký cieľ. Keď to prevediem to sveta biznisu, tak každá organizácia nebola založená len tak pre nič za nič, ale za určitým cieľom. Ten cieľ si stanovili majitelia organizácie. Majitelia zakladajú spoločnosti nie len z dôvodu rôznych ideologických presvedčení, ale aj z veľmi praktického dôvodu a tým je dosahovania zisku. Bez generovania zisku žiadna organizácia dlhodobo neprežije. Samozrejme, napríklad u neziskových organizácií dosahovanie zisku nie je cieľom. Tam môže byť cieľom napríklad získať, čo najväčšiu možnú finančnú podporu, ktorú vie organizácia následne prerozdeliť.

Na to, aby sme vedeli či sa pohybujeme smerom k cieľu, bolo by určite veľmi praktické vedieť tento cieľ aj merať. Metriky nám ukazujú či ideme správnym smerom a tiež akým tempom sa k nemu blížime.

Povedz mi, ako ma meriaš a ja ti poviem, ako sa budem správať.
Dr. Eliyahu M. Goldratt “

V dosahovaní cieľov prichádzajú na rad obmedzenia, ktoré nás obmedzujú v ich dosahovaní. Samozrejme závisí aj na tom o aký ambiciózny cieľ sa jedná. Čím je cieľ ambicióznejší, tým máme pocit, že je o to menej dosiahnuteľný. Opak je pravdou. Čím viac ambiciózny cieľ si stanovíme, tým viac nás to núti, začať rozmýšľať inak ako doteraz. Čiže ide o nastavenie mysle.

Pokiaľ si uvedomujeme, že nie cieľ je problém, ale obmedzenie, ktoré nám bráni ho dosiahnuť, tak je veľmi praktické obmedzenie nájsť a prekonať ho.

Z toho dôvodu Goldratt vytvoril veľmi jednoduchý, ale za to veľmi silný proces. Musím sa priznať, že mne trvalo skoro 2 roky, keď prišiel „aha“ moment a plne som si uvedomil silu tohto procesu. Nie je veľmi múdre sa učiť na vlastných chybách, ale, čo už. Niekedy, to, čo sa nám zdá byť na prvý pohľad jednoduché, si nedáme dostatočnú námahu, aby sme preskúmali či tomu naozaj rozumieme.

„Nikdy nehovor ja viem“ je jeden zo 4 základných pilierov TOC.

5 krokov zamerania:

Na úvod použijem známy Goldrattov príbeh o bežnom človeku, ktorý navštívil dvoch najväčších Rabínov danej doby. Tento muž k ním pristúpil a pýta sa ich: viete ma naučiť všetko o judaizme počas toho, ako budete stáť na jednej nohe? Prvý Rabín ho hneď vyhodil z domu. Druhý Rabín pristúpil k mužovi a povedal: nerob druhým to, čo nechceš, aby druhý robili tebe. Všetko ostatné sú už len deriváty. Choď a uč sa.
Tak isto, ako Rabín vysvetlil judaizmus v jednej vete, tak isto sa Goldratt pokúsil vysvetliť TOC v jednej vete, až nakoniec sa mu to podarilo dokonca v jednom slove. Tým slovom je:
Zameranie sa (focus)
Zameranie sa znamená, že by sme si mali vybrať, čo budeme robiť a, čo má najväčšiu pridanú hodnotu v porovnaní s cieľom. V zameraní, ale tiež znamená prestať robiť, čo nie je potrebné urobiť. Ten krok je možno ešte dôležitejší si uvedomiť jeho význam.

Preto v TOC poznáme tento proces piatich krokov:

1. Identifikuj systémové obmedzenie:
Niekedy je obmedzenie evidentné, ako napríklad veľkosť skladu. Niekedy je, ale poriadne schované, hlavne, keď sa schováva vo firemných procesoch či nastaveniach. Obmedzenie sa neprekonáva ľahko. Inak by sme ho vedeli jednoducho prekonávať a zlepšovali sa v porovnaní s cieľom. Určite mnohý budú súhlasiť, že zvyšovať čistý zisk rok, čo rok nemusí byť jednoduché.

Pri tomto kroku je potrebné identifikovať všetky možné obmedzenia a hlavne si vybrať to ktoré má najväčší dopad na dosiahnutie cieľa. V opačnom prípade investujete svoju energiu na aktivitu, ktorá neprináša dostatočný výkon. Možno pomôže, že organizácie majú jedno alebo len veľmi málo obmedzení.

2. Rozhodni, ako obmedzenie najlepšie využiť
Keď sme identifikovali obmedzenie, mali by sme sa rozhodnúť, ako ho najlepšie využiť. Vzhľadom na to, že obmedzenie nebolo organizácii viditeľné, tak nebolo ani riadené, a teda vo veľkej väčšine prípadov, ani jeho celková kapacita nebola využitá. Napríklad pokiaľ je vašim obmedzením veľkosť skladu, tak koľko produktov vám tak len tak leží a nehýbe sa? Alebo pokiaľ je vašim obmedzením počet zákazníkov, čo príde nakúpiť, máte pre zákazníka vždy tovar dostupný? A tak ďalej…

Identifikáciou obmedzenia vyplýva, že ostatné zložky v organizácii majú väčšiu kapacitu ako samotné obmedzenie. Zložky s vyššou kapacitou by mali byť tak riadené, aby podporovali využitie obmedzenia na maximum. Napríklad väčší zisk na celkový priestor skladu, prípadne väčšia útrata na jedného zákazníka. Preto sa automaticky dostávame k ďalšiemu bodu a tým je:

3. Podriaď všetko v organizácii rozhodnutiu v druhom kroku

Každá zložka v organizácii, ktorá nebola definovaná ako obmedzenie, by mala robiť také aktivity, ktoré v maximálnej miere podporuje obmedzené miesto v organizácii. Celá firma by mala byť nastavená na podporu obmedzeného miesta. Pokiaľ je cieľom zlepšiť ziskovosť na priestor skladu, tak by predaj, marketing, ale aj samotný sklad mali obmedzenie podporovať. Prípadne, keď chceme zvýšiť útratu na jedného zákazníka, tak nákup, predaj, marketing a iné oddelenia mali obmedzenie podporovať a nie každý sa hrať na „svojom piesku.

Tu, ale nie je koniec a určite stojí za to pokračovať do ďalšieho bodu.

4. Rozhodni, ako navýšiť obmedzenie

Ako ste si určite všimli ani v jednom bode doteraz nebola spomenutá investícia. Dôvod je prostý. V organizáciách je toľko skrytej kapacity aj na mieste obmedzenia, že len lepším využitím už existujúce kapacity, sa zlepší výkonnosť organizácie.

V tomto bode už môže prísť aj investícia vo forme väčšieho či inteligentnejšieho skladu alebo prípadne viac peňazí do marketingu na získanie viac zákazníkov. Organizácie často z bodu 1 skočia rovno do bodu 4. Následne, ale zlepšenie z pohľadu cieľa, čím je zisk organizácie prichádza len veľmi malé.

Ako už bolo spomenuté, každé obmedzenie, keď prekonáme, tak sa nám objaví ďalšie, ktoré je potrebné opäť prekonať. Preto nasledujúci krok je evidentný.

5. Keď sa v predchádzajúcom kroku obmedzenie prekonalo, vráťte sa do bodu 1.

V tomto bode Goldratt vždy prízvukoval, že nedovoľte, aby „zotrvačnosť“ a neochota ísť opäť do bodu 1 sa nestala vašim obmedzením.
Zvyčajne sa stane, že, keď organizácie prechádzajú jednotlivými krokmi, tak sa nastavovali jednotlivé pravidlá fungovania. Pokiaľ sa obmedzenie podarilo prekonať a vynorilo sa ďalšie, je veľmi praktické tieto pravidlá fungovania zrevidovať, lebo nemusia pri novom druhu obmedzenia už platiť.

Z pohľadu Teórie obmedzení je zrejmé, že zamerať sa na obmedzenie, čo tvorí 1% vašej organizácie, vám zlepší výkonnosť celej vašej organizácie, teda jej 99% časti.
Teória obmedzení je veľmi praktická, aj keď má v názve Teória. Dokazujú to implementácie v mnohých spoločnostiach ako napr, Mazda, Hitachi, Microsoft, ale aj oveľa menšie organizácie ako NuSpring Czech Republic, v ktorej sám TOC uplatňujem.

Vzhľadom na silu TOC sme sa pred 4 rokmi rozhodli, že založíme spoločnosť Simplicity consulting, aby sme vedeli pomôcť aj iným obchodným a distribučným firmám v prekonávaní ich obmedzení.
Veľkým pomocníkom je tiež náš profesionálny softvér na riadenie zásob StockM.

Súvisiace články

Nechajte nám komentár